销售薪酬设计与绩效考核完全指南：理念、方法、技巧

销售薪酬是激励销售人员实现组织的业务目标和留住销售人才的有力工具。 杰克•韦尔奇说：“如果你选择了合适的人，让他们有机会展开翅膀，并将薪酬作为一种载体，那么你几乎不必管理他们。” 本书丰富的见解、工具和案例将帮助您： ——设计和调整销售薪酬计划以适应不断变化的销售角色 ——制定激励机制，推动销售收入和利润的增长 ——设计非现金奖励方案激励销售人员 ——设定正确的绩效指标和业绩配额 ——使用分析方法提高销售薪酬的有效性和影响力 ——制定沟通方案，帮助销售人员接受销售薪酬计划

移动互联网时代，信息和数字技术的进步改变了商业游戏规则，企业的销售发生了深刻的变化。研究显示， 67%的购买过程以数字方式完成。令人惊讶的是，数字化趋势并未显著降低销售人员的重要性。销售人员仍然是连接企业和客户的关键纽带。销售人员的作用贯穿整个购买过程，销售人员与客户之间的互动始终是影响客户购买决策的重要因素之一。
与此同时，不断改变的商业模式，快速更新迭代的产品和服务，以及“无所不知”的客户对销售人员提出了前所未有的挑战。销售人员的角色和技能要求也随之不断改变。优秀的销售人员日益成为稀缺人才。拥有、保留和激励一个销售技术娴熟、积极进取的销售团队，成为提供产品或服务的企业的首要任务。
销售薪酬是激励销售人员实现组织的业务目标和留住最佳销售人才的有力工具。精心设计的销售薪酬激励计划为销售人员提供了战略方向和目标，明确成功的定义，向销售人员支付有竞争力的薪酬，激励他们以期望的行为实现具有挑战性的销售目标。事实上，销售薪酬激励计划已经超越了金钱，它是关于怎样让企业脱颖而出，以及怎样让销售人员更渴望销售企业的产品。对大多数企业来说，销售人员的现金薪酬是总销售成本中最大的一个组成部分，约占总销售成本的 40%（其他约 60%的成本包括销售支持工具、基础设施、各类销售费用和销售人员的福利）。在“没有第二次机会”的商业环境中，销售薪酬作为一项重要投资，容不得半点闪失。
新的销售组织需要设计销售薪酬激励计划。而在今天不断变化的销售环境中，成熟的组织需要根据面临的挑战，经常性修改或重新设计销售薪酬激励计划。这些挑战包括经济进入下行通道，市场发生剧烈变化，企业发生兼并收购，企业领导层变动，产品或服务发生重大变化，销售团队高流动率，企业进入新的市场或地域，或者表现最好的销售人员抱怨获得的奖金并不多。
设计一个有效的销售薪酬激励计划从来不是一件容易的事情。当你打开本书的时候，你已经开启了一场极富挑战但又充满乐趣的设计之旅。
开卷有益，让我们出发吧！

著者

罗粤海
在人力资源管理领有超过20年专业经验，曾在 跨国公司负责人力资源管理工作，历任跨职位包括亚太区人才发展及薪酬总监、中国区人力资源总监和日本区人力资源总监。个人和团队屡获殊荣，包括中国人才最佳人力资源团队，美世职业发展优秀案例、人力资源先锋奖等。曾作为中国小组成员，参与美国人力资源管理协会人力资源胜任力模型开发。作为课题专家赴华盛顿美国人力资源认证协会总部参与高级人力资源管理师 (SPHRi)认证考试设计验证项目。目前专注于组织与个人绩效咨询与培训，在人力资源管理体系建设、敏捷绩效管理、薪酬体系设计、领导力发展和人才管理方面积累了丰富的实战经验与成功项目案例。
专业资质包括：
·全球人力资源管理师 (GPHR), 美国人力资源认证协会 (HRCI)
·高级人力资源管理师 (SPHRi)，美国人力资源认证协会 (HRCI)
·SHRM认证高级人力资源师 (SHRM-SCP)，美国人力资源管理协会 (SHRM)
·注册薪酬专家 (CCP), 世界薪酬协会 (Worldatwork) 
·全球薪酬专家 (GRP), 世界薪酬协会 (Worldatwork)

《销售薪酬设计与绩效考核完全指南：理念、方法、技巧》介绍了销售薪酬激励有效性分析模型和工具，可以帮读者准确评估现有销售薪酬激励计划的有效性，相关销售薪酬实践能否实现预期的目标。作者基于近年来销售薪酬领域的最佳实践、学术成果和自身的实战经验，将纷繁复杂的销售薪酬实践提炼为销售薪酬激励计划设计4P模型和十要素，帮助读者掌握销售薪酬激励设计的核心技术。
本书旨在为企业高管、销售管理层、人力资源和薪酬设计从业人员，以及其他对销售薪酬感兴趣的人士，提供销售薪酬设计参考手册和实用指南，本书还可作为人力资源和薪酬管理教学与培训的辅助教材。

绪论 我们从哪里开始：销售薪酬的核心概念
一、销售薪酬是什么 2
二、销售人员是否只重视金钱 4
三、什么是销售薪酬激励计划 5
四、优秀的销售薪酬激励计划是什么样的 7
五、奖金与佣金 7
本章小结 12
附件　常用的销售薪酬术语 13 


第一部分 销售薪酬设计实战
第一章　我们的路线图：4P模型
一、目标 19
二、指导原则 19
三、职责定位 20
四、计划 20
五、设计团队 23
本章小结 25

第二章　我们要实现什么：计划目标
一、从不同业务的生命周期出发 27
二、从不同的销售策略出发 32
三、从不同的销售流程出发 35
四、设定销售薪酬激励计划的目标 38
五、协调各职能部门的利益 43
本章小结 45

第三章　我们遵循什么规则：指导原则
一、什么是指导原则 47
二、制定指导原则 50
本章小结 52

第四章　销售人员正在做什么：职责定位
一、区分不同的销售岗位 54
二、确定基准销售岗位 56
三、岗位职责的定期更新 59
四、非直接销售人员的薪酬激励 60
本章小结 63
附件常见销售岗位 64

第五章　销售人员应该挣多少：目标薪酬
一、设定整体付薪水平 69
二、确定每个销售岗位的目标薪酬 72
本章小结 75

第六章　底薪和激励怎么分配：薪酬组合
一、薪酬组合的意义 77 
二、设定薪酬组合 78
三、薪酬组合的其他作用 81
本章小结 82

第七章　怎么奖励优秀销售人员：激励杠杆
一、“万能的中间派”与销售精英 85
二、设定激励杠杆 87
三、激励杠杆的风险 89
本章小结 90

第八章　衡量什么，得到什么：绩效指标
一、绩效指标的类型 91
二、绩效指标的数量 94
三、绩效指标设定的原则 95
四、绩效指标设定的方法 97
本章小结 99

第九章　怎么做到多劳多得：激励机制
一、激励机制的不同要素 100
二、起付点与优异点 102
三、加速器与减速器 107
四、关联门槛与调节系数 112
五、封顶还是不封顶 114 
六、管理意外之财 117
本章小结 118

第十章　销售人员应该完成多少业绩：销售配额
一、销售配额的 60—10—10原则 120
二、销售配额设定的方法 122
三、销售配额设定的安全空间 129
四、销售配额设定的调整 130
五、销售配额设定的时间 131
本章小结 132

第十一章　怎样管理销售薪酬激励计划：支付周期、业绩分配与管理规则
一、支付周期：销售人员能及时拿到奖金吗 133
二、业绩分配：销售业绩怎么计算与分配 137
三、管理规则：销售人员能获得最佳体验吗 139
本章小结 141

第十二章　特殊激励：SPIFF与其他激励
一、SPIFF设计的原则和方法 143
二、其他激励方法 147
本章小结 148 

第十三章　什么计划适合我们：不同结构计划的选择
一、不同结构计划的选择 149
二、销售薪酬激励计划完整示例 157
本章小结 164 


第二部分 销售薪酬激励计划的落地应用
第十四章　我们能负担吗：成本与可行性验证
一、可行性验证方法 166
二、对个人的影响 170
三、评估和修正结果 171
本章小结 171

第十五章　怎么应对特殊挑战：特殊问题处理
一、新销售人员的薪酬激励计划 172
二、经济下行时期的销售薪酬激励计划 176
三、激励薪酬返还机制 179
本章小结 183

第十六章　我们的激励有用吗：有效性分析
一、有效性分析的意义和作用 184 
二、战略一致性分析 187
三、设计有效性分析 195
四、员工激励性分析 199
五、运营有效性分析 203
本章小结 203

第十七章　我们准备好了吗：计划沟通与实施
一、销售薪酬沟通技巧 206
二、设计与优化路线图 212
本章小结 215

扩展阅读　销售薪酬设计的未来
一、销售薪酬的作用与意义 216
二、影响销售环境的变化趋势 217
三、销售团队的变化趋势 222
四、销售薪酬的发展趋势 225
本章小结 227


参考文献